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HR必讀:薪酬績效的九大指標
來源: | 作者:5plus137 | 發布時間: 26天前 | 33 次瀏覽 | 分享到:
薪酬績效是HR模板中很重要的模塊,如何設計好薪酬績效呢,這九大指標你必須要了解。

01

薪酬績效是一個雙贏的設計

薪酬績效是整個人力資源的核心項目。開一家公司最核心的目的就是賺錢,怎么才能賺錢?人力是一個很大的成本,要實現持續盈利的目標,不斷去超越公司的過去,不斷形成新的標桿作出新的目標,這就是績效管理要做的事情。

從員工層面來說,大家來上班都是求財,但為什么挖好公司的員工很難,因為他在公司有股票,因為他和公司的水平都很強,好的公司應該做到雙贏,員工能掙到錢,公司也能夠持續增長,這樣的薪酬績效機制才是有效的。

每個HR要樹立一個意識,薪酬績效是雙贏的設計,而不是對賭。

02控制人力成本是HR的第一指標

薪酬績效核心點還有一個重點——控制人力成本。優秀的HR一定要有一個思想,要把人力成本控制到位,控制人力成本有兩個方法:一個是改變過去的績效方式,第二是改變激勵模式。現在很多公司有個共同的問題:人均產值不高,人均績效也不好,調薪是“普調”的模式,干得好的人和干不好的人差別并不大,干得好的人就覺得不公平,外面有好機會的時候他就會跳槽離開,干得不好的人也沒有被處理掉。HR要做的是,錢要花在有效的地方,換句話說每付一份人力成本都應該有相對應的產出,這就是薪酬績效的核心點。一般情況下,HR首先要把公司整個人力成本研究透。人力成本與公司收入的占比,比如15%,有了這個值之后再去看這個值歷年波動變化,比成本不如比毛利,用毛利去算更直觀。(優秀的公司大概占15%,這是非常優秀的公司;差一點的公司人力成本可能會做到40%-50%,換句話說掙點錢都發工資了。)

各位看完BAT的數據之后就會發現他們都是15%左右,為什么他們比較牛?因為他們的員工有一項不計算薪酬里的收入——就是股票期權,這是作為個人的資產,比如阿里巴巴公司給你一萬股,他的股票180美金一股,相當于一千萬人民幣,這不是直接計算在工資成本的,優秀的公司一定要把這個值控制到位。

03薪酬績效的核心

如何去控制人力成本?我是不是把大家的福利、工資降低就控制了?不是的。真正做得好的公司是把收入做上去,這是人力資源要做的核心工作。

所以真正的薪酬設計是圍繞著如何去激活牛人,讓牛人玩命干,這樣才能做出來超越歷史業績、能不斷做出來新的業績指標。一切以“激活牛人”為核心,這是薪酬激勵設計的根本。

04深入剖析員工薪酬結構和邏輯

怎么來操作?在公司里你首先要有一個薪酬績效的整體方案:要明確現在績效狀況,預期目標是什么,中心思想是控制多少成本,其次預估人均產值提高多少,這是薪酬績效的目標。

再往下是要對整個公司現有薪酬和績效進行對接:首先是薪酬部分,要把個人的收入部分搞明白,薪酬的邏輯第一個是固定工資,這部分做不好,員工就跑了,HR要想保證招聘有足夠的效果,固定部分一定要設計到位,這是第一個動作。

05固定工資設計

關于固定工資部分,有很多公司會找顧問公司做崗位價值評估,我覺得意義不大,因為做完效果并不是特別好。我們討論的重點是,固定工資部分的幾個核心問題:

1. 固定工資要跟市場對接;2. 固定工資要按級別來設定。

HR需要有以下幾個動作:

1. 需要把人按公司的崗位序列理出來,基于崗位序列把崗位等級做出來,每一等級要跟市場薪酬進行對接,設定完等級之后要有一個基本定義,看看對標的公司,他們的薪酬多少錢(市場上是40萬,我給不到40萬就招不到人)。

2. 然后是你要去寫崗位等級標準,我們一般不建議用勝任能力模型做。一個公司的任職資格體系怎么搭,里面核心的點是基于崗位等級對應的標準是什么,什么情況下可以評為助理、專員、高級專員,基于什么樣的條件和工作結果來認定,這是任職資格里做的事情。

06薪酬調查與崗位等級標準

固定工資里,最重要的動作一個是薪酬調查,一個是任職資格。薪酬調查的核心思想其實就是要跟市場上的薪酬數據做對接,有以下幾種辦法:

1. 在市場上找一個調查報告,看看同行業公司給多少錢。

2. 第二種方法是自己調查,真正對崗位薪酬比較了解的人是公司招聘負責人,招聘的人天天招聘對行情會比較清楚,做薪酬的HR要跟他們在一起,這是薪酬設計的基本思想。

3. 還有一種辦法是組織行業內的人自己調查。把各類數據輸入進去大家一起做一個調研,這種報告就非常有價值。

07激活個體

基于崗位激勵的獎金與績效設計

浮動工資很復雜,既要基于崗位完成時效,還要基于項目來激勵設計,都要跟績效掛鉤。

比如,經理們年薪30萬,月度工資1.5萬,年底考核在什么情況下,可以由1.5萬變成1.8萬,要把這個規則寫清楚。員工的個人績效獎金:比如,一個員工月薪5000元,HR拿3000元出來作為激勵,這里需要設定一個目標,比如員工要完成什么事,達到什么效果,這樣才能給多發3000元,哪些情況下發1000元,哪些情況下發2000元都要有,而且要做得簡單。部門經理有三個指標比較合適,員工的只有一個指標,基于這樣的指標給他定一個激勵方案,干得好就給激勵。

至于公司的核心崗位怎么做,這個指標的設定是另外一個層面,指標設計也比較簡單:一句話說明崗位和部門存在的價值。比如人力資源的招聘,在公司里滿足業績需要給公司招合適的員工,考核指標就是找牛人。

設定一個獎金,招到某一個量給相應的錢;培訓就是培養出來多少牛人。換句話說,HR要明白這個崗位最終輸出的是什么,拿到什么結果才是牛的,基于這個結果寫KPI,再去給員工設定一個激勵方案。HR實際操作時,需要把崗位KPI梳理和獎勵方案做出來,這里面包括管理層的梳理和員工梳理。

08激活團隊項目制激勵

基于項目的激勵模式,里面有兩種方案,基于短期的項目比較簡單,完成一個項目達到某種效果給相應激勵。模式就是基于某個結果給多少錢,這個是核心。操作中要把項目的邏輯出來,判斷什么樣的項目才是可以被激勵的(對公司未來業績有支撐的,而且需要大家玩命干的項目)可以設定一個項目獎,完成之后給獎勵,完不成也可以定一些處罰規則,比如說可以做俯臥撐、平板支撐等。

然后是針對長期的項目,公司有一個研發項目,項目周期特別長,可以考慮允許員工入股,比如項目里的20%是由員工出資的,是風險投資,大家一起來共擔,前期是這個項目收益是可以共享的。像地產公司的項目就很好做,一個樓賣多少錢是有算法的,如果收益模糊不清就不建議這么做。

總結下來,項目制與前面是基于崗位的核心關鍵點不同。項目制是以關鍵產出為核心的,基于關鍵產出來定績效,這樣做出來的績效設計才是比較有意義的。無論是項目還是崗位,最最核心的是關注產出:產出什么就對應什么激勵,績效管理最核心的思想不是只做一個考核,最核心的點是關注“關鍵產出”。

09

績效薪酬的核心在于牛人得到充分激勵

一般情況下技術驅動型的公司,往往對人的依賴性比較強,就是靠人為中心來做。留住牛人有一個好的方法,就是給他一個難以拒絕的薪酬,這個薪酬足夠誘惑他,而且對其他公司具有免疫力。但是前提是針對:創業型或者是高技術型企業,或者是達到一定規模的公司,適合做類似的長期激勵。這里有一個很大的挑戰:老板愿意不愿意給。

對于很多成長型的公司來說,想招一些牛人進來,吸引牛人的一個是固定工資,這個力度不是特別大,獎金力度也不是特別大,股票增值是最OK的。整個的薪酬設計就是讓業績前1/3的人固定工資漲上去,讓他們的獎金多拿,而且能拿到公司的股票;相反之下業績做得不好的人,固定工資也不漲,獎金也拿不到,最后他可能會離開公司。

在公司里,真正對組織業績有核心價值的人員要有核心激勵。
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