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人力資源管理師:OKR不萬能,KPI也沒過時
來源: | 作者:5plus137 | 發布時間: 107天前 | 135 次瀏覽 | 分享到:

最近,我看到很多介紹OKR的書籍、文章和視頻課。都在鼓吹OKR是多么的好,KPI已經過時了。當我仔細看過他們為什么這么說之后,發現這根本是種誤導。不論是OKR還是KPI都是績效管理的工具,他們并不是績效管理程序和方法。


如果他們得到正確應用的話,在績效管理核心的方法上都不會脫離績效管理的基本框架,也不會影響到績效管理的核心理念,更不會改變績效管理的核心本質。咱們很多對績效管理的理解和操作不熟悉的HR很容易分不清這其中的差異。


阿里巴巴公司創始人馬云2017年3月在湖畔大學演講中說:“雖然KPI,所有人都討厭,但是沒有KPI是不行的,我們必須要設定KPI。”


小米公司的雷軍曾經在2016年提出“開心就好”,對手機的銷量不作強調。但2016年小米手機的銷量出現問題。2017年1月,雷軍在小米年會上發表演講,提出了銷售破千億的指標,并確定開零售店的計劃——未來三年,開設1000家小米之家。


說到底,這不還是KPI的概念嘛。就好像我們經常聽到別人說,聽了那么多道理,卻仍然過不好這一生。但是卻有很多人聽了道理,也過得好自己的一生。難道有些人過不好自己的一生還要怪道理不對不成?


其實績效管理是一種非常古老而且科學的管理方法。可以說自從人類出現大規模的協作勞動開始,就有了績效管理的思想雛形。比如秦漢時期的考課制度,就是通過對官員政績的考察,決定對官員的賞罰。商鞅變法中的賞罰制度,其實本質上也是一種績效管理制度。

目標與關鍵成果法(OKR ,Objectives and Key Results)的創始人是英特爾公司(Intel Corporation)前CEO安迪·格魯夫(Andrew S·Grove)。在1976年左右,英特爾公司面臨著從存儲器業務到處理器業務的轉型,格魯夫為了能夠讓全員都明確工作的重心,提出高產出管理(High output Management,HOM),開始在公司內推行OKR。


OKR有兩個典型特點,一是讓每個崗位都能明確工作的重心,而不是設置大量的KPI指標;二是實現對公司全員的公開透明,以免某崗位人員因為原本的崗位職責或工作慣性所限而偏離方向。


同一時期,甲骨文公司(Oracle)也開始實施類似的績效管理工具。1999年時,OKR在谷歌公司(Google Inc.)得以實施。看到谷歌公司實施OKR的成功,領英公司(LinkedIn)、Zynga公司也相繼開始實施。后來,谷歌在所有它所投資的企業,都要專門進行OKR系統的培訓和實施。


谷歌公司的OKR是一套目標溝通、制定、展示和回顧的流程,以季度為單位實施。一般在每年11月份,制定下年第一季度的目標;每年12月份,公司層面溝通第一季度的目標,員工根據組織的目標,制定個人目標;第二年1月初,團隊和個人在會議上匯報各自的目標;第二年1-3月,對目標實施監控;第二年3月底,對目標打分,進行溝通,并重復上述過程,溝通、制定、展示和回顧第二季度的目標。


針對OKR和KPI一些比較偏的理解,我們看一下他們到底有什么不同。


其實OKR與KPI之間最大的不同之處,主要在這么三點上:

1.指標設置的數量不一樣。每個團隊或個人的OKR最多設置5個目標,每個目標一般包含4個關鍵結果,而KPI一般是每個部門或崗位設置5-8個;


2.OKR60%的目標最初來源于底層員工,因為底層員工與客戶的接觸更緊密,對工作的要求更實際,而KPI雖然也有自下而上的指標,但更多是自上而下的目標分解的過程;


3.OKR剝離了員工直接利益因素,它的結果不直接用于員工的薪酬或者是晉升。這是和傳統的KPI最大的不同之處。


至于網上一些人說的KPI就只關于考核結果和只是用來發獎金的,OKR才能實現公司的目標。還有說OKR的目標是公開的,KPI的目標不能公開,或者是KPI指標和公司的最終目標沒關系,OKR才能實現關聯系,這些說法都是對KPI的曲解。


那些說KPI過時了,鼓吹OKR才是王道的人,他是在人為的定義兩種績效管理工具的好與壞,是把KPI假象或者曲解成一個落后的工具。我們聽現在很多人鼓吹OKR比KPI更先進的人說的理論,就好像說,用鐵鏟子炒菜已經過時了,用木頭鏟子炒菜才對。原因是用木頭鏟子炒菜,炒菜的流程會更簡單。本來用鐵鏟子炒不熟的菜,現在用木頭鏟子就炒熟了。你說是多么荒謬的一件事。


OKR的優點包括:能夠充分調動職工的積極性和主動性;能夠讓崗位的工作內容更加豐富靈活;有利于強化企業整體的創新和創造力。


OKR的缺點包括:更適合于高新技術企業或者知識類型崗位;不太適合生產經營比較穩定的傳統制造業;需要職工具備較高的職業素養和職業技能。



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